Sales Enablement wirkt dann, wenn der Verkäufer mehr Zeit beim Kunden hat

Sales Enablement wird oft als etwas eingeführt, das der Verkäufer zusätzlich bekommt, und das kostet ihn Zeit beim Kunden. Eine neue Software, eine Schulungsreihe, ein weiterer Bericht, ein Pflichtfeld mehr im CRM. Jede dieser Maßnahmen ist als Hilfe gedacht. Im Vertriebsalltag kommt sie als Arbeit an, die zwischen zwei Terminen zu erledigen ist.

Sales Enablement, das wirkt, entlastet den Verkäufer. Entscheidend ist nicht, was er nach sechs Monaten zusätzlich kann, sondern wie viel mehr Zeit er dann beim Kunden verbringt. Bei welchen Aufgaben er Unterstützung braucht, sagt er selbst. Wer diese Aufgaben übernimmt, legt die Geschäftsführung fest, denn nur sie kann Arbeit zwischen Teams verteilen. Am Ende dieses Beitrags stehen vier Schritte für die nächsten vier Wochen.

Solange der Vertrieb keine Unterstützung hat, geht Zeit am Kunden verloren

Salesforce hat für die jüngste Ausgabe des State of Sales Vertriebsmitarbeiter nach ihrer Arbeitswoche befragt. Im Durchschnitt verbringen sie 40 Prozent davon mit Verkaufen. Die Studie stammt von einem Softwareanbieter, sie ist nicht auf den deutschen Mittelstand zugeschnitten und inzwischen älter als sechs Monate. Was sie für Unternehmen hier bedeutet, habe ich in den State-of-Sales-Zahlen eingeordnet.

Die Arbeitswoche eines Verkäufers hat eine feste Zahl an Stunden. Kommt eine Aufgabe dazu und übernimmt kein Kollege dafür eine andere, fehlt diese Zeit beim Kunden. Das gilt auch dann, wenn die neue Aufgabe als Hilfe gedacht ist.

Auch eine Schulung macht hier keine Ausnahme. Ein Training verbessert, wie gut ein Verkäufer im Gespräch ist. An der Zahl seiner Gespräche ändert es nichts, solange seine Woche genauso voll bleibt wie vorher. Ich würde ein Training deshalb erst ansetzen, wenn er bei einer anderen Aufgabe entlastet ist und die gewonnene Zeit für etwas nutzen will, das ihm noch schwerfällt. Warum ein Seminar ohne Umsetzung im Alltag wenig bewirkt, steht im Beitrag Vom Seminar zur Umsetzung.

Ein Hinweis für die Planung. Ich würde vor jeder neuen Maßnahme klären, welche Aufgabe des Verkäufers dafür jemand anders übernimmt, wer genau das ist und ab welchem Tag es gilt.

Für den Verkäufer steht das Kundengespräch an erster Stelle, die Zuarbeit für den Termin übernimmt ein Kollege

Nur der Verkäufer selbst kann beim Kunden sitzen, zuhören, das Gehörte einordnen und entscheiden, wann er nachfasst. Was vor und nach dem Gespräch anfällt, kann ein Kollege oder eine Software erledigen. Drei Aufgaben eignen sich dafür besonders, weil sie in fast jedem Vertriebsteam anfallen und keine Entscheidung im Verkauf verlangen.

Am Anfang steht die Vorbereitung eines Termins. Der Innendienst schreibt auf eine Seite, wer die Ansprechpartner sind, was der Kunde bisher gekauft hat und welche Angebote offen sind. Diese Kundenübersicht liegt zu einer festen Uhrzeit am Vortag vor, und dafür braucht der Innendienst Lesezugriff auf das CRM. Der Verkäufer liest sie vor dem Besuch und muss nichts mehr selbst zusammensuchen.

Beim Angebot ist es ähnlich. Es entsteht aus einer Vorlage mit freigegebenen Textbausteinen und Preisen. Der Verkäufer ergänzt nur, was für diesen Kunden anders ist. So ist es schneller fertig, und er schreibt keines mehr von der ersten Zeile an.

Bleibt die Nachbereitung. Sind alle Beteiligten mit einer Aufzeichnung einverstanden, schreibt eine Software aus dem Mitschnitt das Gesprächsprotokoll. Der Verkäufer liest es gegen und trägt den nächsten Schritt ins CRM ein. Das Protokoll aus dem Gedächtnis am Abend entfällt.

Übernehmen Kollegen die Hälfte der Zuarbeit, gewinnt ein Verkäufer zwei Kundentage im Monat

Wie viel das bringt, hängt davon ab, wie lange ein Verkäufer heute mit Vorbereitung, Angebot und Nachbereitung beschäftigt ist. Die Grafik zeigt die Rechnung für einen angenommenen Fall, vom täglichen Aufwand bis zu dem, was über den Monat zusammenkommt.

Eine Erhebung steht nicht dahinter. Für mich zählt der letzte Wert, die rund zwei Tage im Monat, die der Verkäufer mehr für Kundengespräche hat. Dafür braucht das Unternehmen keine neue Stelle, sondern eine andere Verteilung der Arbeit, die schon da ist.

In vier Schritten gewinnt Ihr Vertriebsteam binnen vier Wochen Zeit für seine Kunden

Den Anfang machen die Verkäufer, die Entscheidung trifft die Geschäftsführung.

Zuerst schreibt jeder Verkäufer eine Woche lang in groben Blöcken mit, was er tut. Ein Blatt Papier genügt. Ich würde vorher ausdrücklich sagen, dass die Liste in keine Beurteilung eingeht, sonst wird sie geschönt.

Danach markiert er auf seiner Liste genau drei Tätigkeiten, bei denen er sich am meisten Unterstützung wünscht. Mehr sollten es nicht sein, damit die Umstellung in einem Monat zu schaffen ist.

Im dritten Schritt ist die Geschäftsführung gefragt, denn sie entscheidet, wer die Arbeit übernimmt, und trägt zu jeder Tätigkeit einen Namen ein. Das kann eine Kollegin im Innendienst sein, eine Assistenz oder das Marketing-Team, wenn es um Unterlagen geht. Ohne einen festen Namen bleibt die Aufgabe beim Verkäufer, gleich was im Konzept steht.

Zuletzt legt sie einen Starttag fest. Ab dem ersten Tag des Folgemonats erledigen die benannten Kollegen, was ihnen zugeteilt ist. Kein gleitender Übergang und keine Doppelarbeit.

Nach vier Wochen lässt sich das Ergebnis prüfen. Entweder stehen im Kalender des Verkäufers mehr Kundentermine, oder die drei Tätigkeiten liegen noch bei ihm. Diese Prüfung ziehe ich jeder Zufriedenheitsabfrage nach einer Schulung vor, weil sie keine Einschätzung braucht.

Verkäufer und Geschäftsführung haben drei Einwände gegen die neue Aufgabenverteilung, zwei davon sind berechtigt

Wer Zuarbeit neu verteilt, sollte mit drei Einwänden rechnen. Die ersten beiden kommen von den Verkäufern, der dritte aus der Geschäftsführung.

„Dann wird die Arbeit schlechter erledigt.“ Zum Teil stimmt das. Ein Angebot aus Bausteinen ist weniger persönlich als eines, das der Verkäufer selbst geschrieben hat. Ich halte ein zusätzliches Kundengespräch in der Woche trotzdem für mehr wert.

„Der Innendienst kennt meinen Kunden nicht.“ Auch das stimmt am Anfang. Deshalb sagt der Verkäufer dem Innendienst nach jedem Termin kurz, was in der Kundenübersicht gefehlt hat. So wird sie von Mal zu Mal genauer.

„Dafür sind wir zu klein.“ Diesen Einwand lasse ich nicht gelten. Je kleiner das Vertriebsteam, desto mehr Umsatz hängt an jeder Stunde, die ein Verkäufer beim Kunden verbringt. Schon eine übernommene Aufgabe macht sich dort bemerkbar.

Es zählt nur, wie viel Zeit der Vertrieb beim Kunden verbracht hat und was verkauft wurde

Fragt im Dezember jemand, was Sales Enablement gebracht hat, ist die Liste der eingeführten Software keine Antwort. Die Antwort steht im Kalender des Verkäufers und in seinen Aufträgen. Im Kalender stehen dann Kundentermine, wo vorher Vorbereitung, Angebotsschreiben und Protokolle standen.

Für den Anfang braucht es weder ein Projekt noch ein Budget, nur eine Woche Mitschreiben und drei Namen. Wenn Sie Ihre drei Tätigkeiten beisammen haben, schreiben Sie mir gern, Mail-Adresse und Telefonnummer stehen unter Kontakt. Ich sage Ihnen, in welcher Reihenfolge ich sie angehen würde.

Quellen

1. Salesforce, State of Sales, 7. Ausgabe (PDF), veröffentlicht am 03.02.2026. Befragung von 4.050 Vertriebsmitarbeitern in 22 Ländern, August bis September 2025. Anbieterstudie, der Herausgeber verkauft Vertriebssoftware. Zum Termin älter als sechs Monate, eine neuere Ausgabe liegt nicht vor.
2. Weiterführend auf drichter.de: State-of-Sales-Zahlen und Vom Seminar zur Umsetzung