Ein Kunde, vier Teams. Und eine Frage, die nur die Geschäftsführung beantworten kann

Die meisten Geschäftsführer, mit denen ich über die Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb und Service spreche, haben das Problem längst erkannt. Sie wissen, dass Anfragen liegen bleiben, dass Angebote ohne nächsten Schritt im System stehen und dass der Service Dinge über Kunden weiß, die der Vertrieb nie erfährt. Was fehlt, ist nicht die Einsicht. Was fehlt, ist eine Antwort auf die Frage, wer die Übergänge zwischen den Teams verantwortet, solange es dafür keine Stelle gibt.

Auf nxtp.io habe ich beschrieben, wie diese Übergänge aussehen, wenn sie funktionieren, nämlich als vier Prozesse mit je einem Messpunkt und drei festen Meetings mit weniger als drei Stunden im Monat. Ich beschreibe hier, was davor kommt, nämlich die Entscheidung, die vor jedem Prozess steht und die in den meisten Unternehmen nie ausdrücklich getroffen wird.

Der Übergang gehört niemandem, also gehört er der Geschäftsführung

In einem Unternehmen mit 50 bis 500 Beschäftigten gibt es einen Vertriebsleiter, oft eine Marketingleitung, manchmal einen Serviceleiter. Jeder von ihnen ist für sein Team verantwortlich und wird an den Zahlen seines Teams gemessen. Für den Weg einer Anfrage vom Marketing in den Vertrieb ist niemand zuständig, und für den Weg eines Servicesignals zurück in den Vertrieb ebenso wenig. Die Lücke ist kein Versehen, sie ist die logische Folge einer Organisation nach Teams.

Meine Erfahrung aus zwei Mandaten in verschiedenen Branchen ist eindeutig. Bei einem SaaS-Anbieter mit acht Ländermärkten gab es weder Marketing noch CRM, und jeder Verkäufer arbeitete mit eigenen Unterlagen. Bei einem kommunalen Energieversorger gab es alles, nur nicht die Regel, was aus einer Rückmeldung des Kundenservice wird. In beiden Fällen war der erste Schritt derselbe. Die Geschäftsführung hat die Verantwortung für die Übergänge ausdrücklich übernommen, bis eine Person dafür benannt war. Ohne diesen Schritt bleibt jeder Prozess ein Vorschlag, den zwei Teams nach vier Wochen wieder vergessen.

Drei Fragen, die die Geschäftsführung morgen stellen kann

Es braucht keinen Workshop, um herauszufinden, ob die Verbindung zwischen den Teams trägt. Drei Fragen genügen, und die Antworten kommen meist innerhalb eines Tages.

• Wie lange dauert es, bis eine Anfrage aus dem Marketing einen ersten Kontakt durch den Vertrieb bekommt? Wenn niemand die Zahl kennt, gibt es den Übergang nicht als Prozess, sondern als Zufall.
• Wie viele Angebote stehen offen, ohne dass ein nächster Schritt mit Datum vereinbart ist? Diese Zahl ist in jedem CRM in fünf Minuten abrufbar, sofern das Feld gepflegt wird. Wird es nicht gepflegt, ist das die Antwort.
• Wann hat der Service dem Vertrieb zuletzt einen Kunden gemeldet, der mehr braucht als bisher? Wenn die Antwort „das machen die schon“ lautet, gibt es keinen Weg dafür, sondern nur Wohlwollen.

Die drei Fragen zeigen, an welchem der vier Übergänge es zuerst hakt. Mehr braucht die Geschäftsführung für den Anfang nicht, und weniger als eine dieser Fragen sollte sie sich nicht zumuten.

Warum die Zahlen für den Mittelstand stärker sprechen als für Konzerne

Gartner hat im Frühjahr 2026 bei 227 Vertriebsleitungen erhoben, dass Organisationen mit funktionsübergreifender Zusammenarbeit im Enablement 2,4-mal häufiger starkes kommerzielles Wachstum zeigen. Salesforce zählt in der aktuellen Ausgabe der State-of-Sales-Studie 40 Prozent Verkaufszeit je Verkäufer, der Rest geht in Dateneingabe, Suche und Abstimmung. Beide Zahlen stammen aus Befragungen, in denen Konzerne überwiegen.

Meine These ist, dass der Effekt im Mittelstand größer ausfällt. Ein Konzern hat für jeden Übergang irgendwann eine Stelle geschaffen, und sei es eine schlechte. Ein Mittelständler hat diese Stellen nicht und wird sie auch nicht bekommen. Dort ersetzt ein klar geregelter Übergang eine ganze Funktion, und die Regel kostet weniger als eine einzige Einstellung. Das Argument gegen die Verzahnung, das ich am häufigsten höre, lautet „wir sind zu klein für so viel Prozess“. Ich halte das Gegenteil für richtig. Je kleiner das Unternehmen, desto teurer ist jede Anfrage, die zwischen zwei Teams verloren geht.

Was ich einem Geschäftsführer für die ersten Wochen empfehle

Die Reihenfolge ist wichtiger als die Vollständigkeit. Wer alle vier Übergänge gleichzeitig regeln will, regelt keinen.

1. Die drei Fragen von oben stellen und die Antworten aufschreiben, auch die unangenehmen.
2. Den Übergang mit dem größten Verlust auswählen. In den meisten Unternehmen ist es der Weg von der Anfrage zur Verkaufschance.
3. Für diesen einen Übergang drei Dinge festlegen: was übergeben wird, bis wann, und woran man erkennt, dass es geklappt hat.
4. Ein wöchentliches Meeting von 30 Minuten zwischen Vertrieb und Marketing einführen, mit genau diesem Übergang als einzigem Thema.
5. Nach sechs Wochen die Zahl von Frage eins erneut erheben und erst dann den zweiten Übergang angehen.

Eine Einschränkung gehört dazu. Diese Schritte bringen nichts, wenn die Geschäftsführung sie delegiert, bevor die erste Zahl sich bewegt hat. Wer die Verantwortung für den Übergang zu früh abgibt, gibt sie an niemanden ab.

Damit bin ich wieder bei der Einstiegsthese. Die Einsicht ist da, die Prozesse sind beschrieben, die Zahlen liegen vor. Was fehlt, ist die Entscheidung einer einzigen Person, die Übergänge so lange selbst zu verantworten, bis jemand anderes es tut. Diese Entscheidung kann keine Beratung und kein Werkzeug abnehmen.

Den vollständigen Ablauf mit allen vier Übergängen, den Messpunkten und den drei festen Meetings beschreibe ich auf nxtp.io im Artikel „Ein Kunde, vier Abteilungen“. Wer die drei Fragen gestellt hat und über die Antworten sprechen möchte, findet hier einen kurzen Weg zu einem Gespräch.

Quellen